对建筑施工企业精细化管理的思考__墨水学术,论文发表,发表论文,(2)

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项目预算人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据完整性，二是为施工提供数据。一般情况下，投标时间都比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故投标数据的合理性有待于考证，不能作为指导施工的数据。依据中标后核对的工程量，在投标阶段企业目标成本的基础上更新某些数据，便形成了项目目标成本，作为项目成本控制的依据。每份合同在签订前都必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。
　　3.3以过程控制、安全管理控制为主导
　　3.3.1合同监控。在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。
　　3.3.2数量监控。以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出此指标时，需要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导审批后方可继续履行，同时积极寻找补救措施。采用技术手段，降低材料耗量。在保证施工质量和性能的前提下，利用科学技术手段，以添加外加剂、等质代换等方式，合理降低材料的消耗量，减少材料费支出。
　　3.3.3质量、安全管理。质量是企业的生命，安全是企业生存发展的根本保证。以质量求生存、靠信誉谋发展，以安全为保障应该成为企业一贯严守的指导思想。将质量责任制扩展到每一个相关部门、每一个相关岗位，落实为每一项工作程序的标准要求去适应质量管理的需要。同时建立一套行之有效的安全管理体系和应急预案。安全责任制层层制定，责任追究制层层落实、量化细化、奖惩分明。
　　3.4必须有一套完善的运行系统，子系统运行要稳健可控
　　管理系统运行的效率直接影响工程项目实施。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始，否则就只能是头痛医头，脚痛医脚。系统设计的优化，要着眼于资源利用的最大化。精细化管理是一个整体的事情，需要进行项目部流程体系的系统设计，以及整体资源的协调配合。所以，进行精细化管理的首要工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
　　4.精细化管理的子系统具体设计
　　项目精细化管理是系统工程，涉及到多个方面，需要全员、全过程、全方位的程序化、标准化和规范化管理。一般情况下，工程施工管理中应形成四大体系为主线的系统管理，现分析如下：
　　4.1预警体系
　　4.1.1分析项目重点、难点
　　如确定工程种类、性质；工程场地、作业面等；地上地下障碍物；高空作业等特种作业；涉及的部门、对接单位等。
　　4.1.2确定重大日程节点
　　根据招投标文件、合同制定施工组织设计，确定开工、基础（桩基）、土建、钢结构、安装、验收等重点日程。
　　4.1.3项目风险分析
　　（1）安全风险。如地下管线情况；挖方/基坑等问题。做好技术预案。
　　（2）经营风险：因施工现场质量、安全、环境管理要求，造成有关质量成本，安装
　　费的增加而加大总成本。加强分包管理，选择有资信，施工技术水平高、成本低廉
　　有实力的队伍参加施工，努力降低项目成本。
　　（3）合同风险：如固定单价合同，因设计人员经验不足，采用过高标准导致施工成本增加；发图晚、设备拖期与设计院、设备供应商衔接不畅导致履约风险；措施费用包干超支；追加工程量过大，超过合同指标过多发包方拒付风险等。
　　4.2执行体系
　　4.2.1基础施工过程中，工程、材料、经营各部门要各司其职，经常主动进行有效地沟通，严格控制分包钢筋、钢材及商品混凝土等甲供材的领用量，防止材料超领。
　　4.2.2施工过程中注意控制分包甲供材料的消耗量，防止浪费材料。
　　4.2.3钢结构制作工程要降低钢材的消耗系数。
　　4.2.4施工措

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