探析施工企业成本管理存在问题及控制策略__墨水学术,论文发表,发(2)

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因此，为了充分利用项目经理信息优势，通过采取一定的奖、惩措施促使项目经理能够自动地提出一个与实际能力相符的成本指标，同时施工企业也应该根据施工组织设计、项目施工条件等情况确定一个成本目标，然后，根据施工企业和项目经理各自报出的成本目标来确定最终的成本目标。
2.2建立完善的权责利相结合的成本管理体制
在组织上，首先确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。在政策上，实行责权利相结合的方针，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，强化责任成本的目标管理，把降低成本目标分解落实到责任单位和个人，通过层层分解落实，形成人人头上有指标、个个肩上有任务的成本总目标、子目标、分目标的目标管理网络体系。坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。每人相应的应享有一定的权限，包括人权、财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理以及项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查与考评，发现问题，及时采取纠正措施，并与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责权利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
2.3加强成本动态管理
项目成本管理是一项复杂的系统工程，既需要项目部管理人员对各项成本指标进行分解落实，又需要生产作业人员在各个工序中直接控制。目标成本的控制要伴随着工程项目施工的始终，既不能疏漏，也不能时有时无、时紧时松。因此，企业及项目部就应当随时掌握工程成本的动态信息。在科技信息高速发展的今天，应用计算机和网络技术管理责任成本，可以改变传统的管理方法和数据传递方式，提高信息传递速度和准确性。在信息流的管理中能及时发现问题，暴露矛盾，有利于及时采取有效的控制纠偏措施，对各阶段的成本控制偏差进行纠正，从而把成本控制工作真正地落到实处。现在大部分企业都有自己的局域网，应通过远程网络与项目部（现场）的成本管理系统相联，形成统一的成本核算管理平台，各业务部门的科目、单据、台帐、统计报表等均在此平台上流转、生成，达到成本数据信息实时归集、产生、分析、监控，并据此对工、料、机、财等资源进行调配和处理，克服过去各自为战、过程控制中无法准确了解到项目部成本运行状况的弊端。并在这个项目成本核算管理平台上，对从项目责任成本的确定、实际成本的录入到每季（月）成本报表的编制、工程数量的台帐、材料采购、材料库存与发放、机械使用、财务收支等情况都要进行统一规范、统一核算口径和方法，把项目成本核算中共性的东西，形成一种模式固定下来，建立标准的上级和基层成本管理体系平台，使项目成本始终处于受控状态。
2.4加强完工项目核算数据的积累
每个项目完工，施工企业都要对比预算成本与实际成本，找出差距，分析原因，为日后成本管理积累资料，经过多次的实际与预算对比，就会发现成本管理中的某些共性问题。施工企业应该组织有关人员对已完工工程项目按不同类别、不同岗位进行总结，建立一个历年工程成本分析数据库，以利于建立企业定额、投标报价、编制责任预算和成本控制。
此外，技术创新是企业降低成本的源泉。虽然降低成本的手段方法有很多，如加强管理等，但只通过降低消耗等节流方面取得一些成效，不能说明施工企业在工程项目的成本控制措施上领先一步，要想做到从源头上降低成本提高效益，只有通过技术创新采取降低成本的措施，才能从根本上保证施工企业在成本控制上走在同行前列。在现阶段的施工中，清水混凝土不抹灰技术，通过减少混凝土面的抹灰工序，不但能缩短工期，而且可以节省材料。高层建筑的外脚手架从最早的双排落地式到悬挑架，发展到目前最常

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