如何做好工程施工阶段的成本控制-经济论文发表

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如何做好工程施工阶段的成本控制

高俊英

摘要：研究中国建筑业的现状，不难看出，当前的建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。激烈的市场竞争,已经成为建筑业成本控制能力的竞争，而成本控制贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在, 反映了企业经营效果的综合指标。那么，如何做好工程施工阶段的成本控制，是众多建筑业管理者越来越注意和思考的问题，要根据实际情况采取有效措施做好工程施工阶段的成本控制。

关键词：建筑企业 施工阶段 成本控制

研究中国建筑业的现状，不难看出，当前的建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。激烈的市场竞争,已经成为建筑业成本控制能力的竞争，而成本控制贯穿于施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在, 反映了企业经营效果的综合指标。那么，如何做好工程施工阶段的成本控制，是众多建筑业管理者越来越注意和思考的问题，要根据实际情况采取有效措施做好工程施工阶段的成本控制。

1.建立成本控制体系和制度

1.1.组建一个精干、高效、廉洁的项目经理部班子

　 组建一个精干、高效、廉洁的项目经理部班子是降低项目成本的关键。项目经理部成员不仅要有较强的专业技术，还要团结协作，密切配合，合理地组织施工，特别是项目经理不但要有较强的专业技能、丰富的实践经验，还要有较强的领导能力、表达能力、创新能力、观察、分析、判断、解决问题的能力和组织协调能力。如果一个施工员不负责任，就不能较好地组织施工，会出现窝工现象；如果一个质量员不负责任，将不能保证施工质量；如果没有一个端正的工作态度，那么，不但不能降低成本，反而会增加成本。

1.2.建立一个直线制的成本控制体系

项目经理是成本控制的第一责任人，负责调度整个体系的运行。各个职能部门具体负责落实，把计划方针、任务目标和措施等等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的有关部门、单位和个人，让参加施工的每位管理人员及生产者都做到心中有数，生产有目标，施工有计划，心中有压力。

1.3.建立目标责任制

实行责、权、利相结合的原则，建立目标责任制，建立健全各级岗位责任制，这是成本控制得以实现的重要保证。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责。在工程项目施工过程中，项目经理、各管理部门、工程技术人员、业务管理人员以及各施工单位都负有一定的成本控制责任，形成整个项目的成本控制责任网络。另外，责任人应享有一定的权力,即在规定的权限内可以决定某项费用能否开支、如何开支,行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力,在保证材料质量的情况下，确保材料成本相对最低。最后,项目经理还要对各责任人进行定期检查和考评,并与工资和奖金的分配紧密挂钩,做到奖罚分明。

2.进行成本预测、编制成本计划、确定目标成本

成本预测是成本计划的依据，成本计划是成本控制的基本依据。通过成本预测，确定项目降低成本的目标，克服盲目性，提高预见性。成本计划的编制要全面考虑不确定因素，根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益，制定切实可行的成本计划。将工期、质量、安全和成本目标高度统一，形成以项目质量管理为核心，以施工网络计划和成本计划为主体，以人工、材料、机械设备和施工准备工作计划为支持的项目计划体系。在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，分析工料机消耗，制定节约措施，确定目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。施工企业可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析、测算，制定企业内部施工定额，提高施工预算的准确度。

3.制定先进合理的施工方案、优化工程施工组织设计

利用价值工程的方法，经过系统的分析论证，比选出最佳的施工方案。例如：在某办公楼施工前，选择现浇钢筋混凝土楼板应采用的模板施工方案时，我们结合实际情况，比选了两种模板施工方案即钢木组合模板体系和小钢模体系。从模板总摊销费用、楼板浇筑质量、模板人工费、模板周转时间、模板装拆的便利性等五个技术经济指标对该两种模板施工方案进行综合分析评价，核算两种模板施工方案的功能指数、成本指数和价值指数，由于本案中钢木组合模板体系的价值指数优于小钢模体系的价值指数，所以，最后确定选用钢木组合模板体系，从而节约更多的成本。

施工组织设计是项目具体管理理念、方法的集中体现，项目成本管理与之密切相关。项目部应以投标施工组织设计为指导，结合实际情况重新编制施工阶段施工组织设计，主要侧重于优化、调整、细化，要不断寻找更新的、更好的、更省的、效率更高的技术方案，并采用先进合理的施工技术、施工工艺，采取各种技术组织措施，优化配置施工生产的诸要素，使施工组织管理及施工方案更加科学、经济、合理，对工程施工更具操作性、指导性，以缩短工期、提高质量、降低成本。

4.采取措施做好材料成本控制

4.1.做好材料的量价控制

降低材料成本，是降低项目成本的关键。工程材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。对材料计划的编制要进行适时性、完整性、准确性的控制，要考虑不确定因素的影响，制定切实可行的材料使用计划，坚持货比三家的采购原则，既保证材料质量，又杜绝暗箱操作和腐败行为，严格控制材料的购进、保管和使用，做好材料的量价控制：①要不断改进和优化施工组织设计和施工方案。②提高信息采集能力，优化采购。③严格控制进料，严格办理验收交接手续。对经检验不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方联系办理退货或更换手续，以免埋下质量隐患；收料人不仅要严把质量关，而且还要严把计量关。材料购入后，要立即登记入库，按材料的性质、使用顺序等分类妥善保管，防止出现损坏、变质、被盗等现象。④在合理使用条件下，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分批领用，具体施工人员要将材料的消耗率降到最低点，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。⑤实行材料领用责任制，专料专用，包干控制的方法。⑥加强现场管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格。⑦及时掌握建材市场动态，采用“双控”原则，不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则，以降低成本。⑧考虑资金时间价值，争取材料直拨，减少中转环节，做好经济库存，合理确定进货批量和匹次，加快货物的周转，减少流动资金的占用，尽可能降低材料储备。⑨材料采购应通过市场调查，论质比价。⑩根据材料批量采取不同的采购办法。对于量小的材料，宜采取就近采购的方式采购；对于量大，总额大的材料、设备，应采取招标方式，择优选购，甩开中间商，从生产厂家进货。

4.2.组织材料合理进出场

一项工程往往有成百上千种材料，那么，合理安排材料的进出场尤为重要。首先，应当根据施工进度编制材料计划，并确定好材料的最佳进出场时间。如果材料购进得过早，就会导致采购资金的过早外流，还可能增加二次搬运费，增加材料的库存损耗率，比如有些易受潮的材料因存放太久而损坏，如果材料采购进场过晚，不但耽误了使用，还可能造成增加赶工费或延误工期的罚款。其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。

4.3.推行三级收料及限额领料

三级收料是限额领料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。通过限额领料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用，减少了浪费。

4.4.采取措施科学管理节约成本

节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的一项最主要的基本原则。要不断进行新工艺、新材料、新技术、新结构的推广应用，集思广益,充分调动员工的积极主动性,提高员工的业务水平和科学管理水平, 把节约成本的工作落实到实处。例如:

①采用科学合理的配合比，比如：根据实际情况，在混凝土中按比例添加减水剂，既可以在保持强度不变的情况下节约水泥用量5%~20%，也可以在保持坍落度不变的情况下，降低单位混凝土用水量5%~25%，并提高混凝土早期强度，同时改善混凝土的密实度，提高耐久性。

②钢筋切断应根据钢筋号、直径、数量进行长短搭配，先切长料后切短料，尽量减少和缩短钢筋短头，节约钢筋量。

③竖向钢筋采用电渣压力焊接连接，水平钢筋采用闪光对焊和窄隙焊等新技术，减少钢筋的搭接长度，可节约钢材3%~5%。

④充分利用钢板、钢筋等钢材的边角余料，进行预埋铁件的加工制作；回收利用落地灰等等，达到节省材料用量的目的。

⑤采用整体电动提升脚手架，一次搭设，循环利用。主体结构依次提升，及时跟进施工进度；装饰阶段，依次降落，作为装饰作业的工作面，可极大地节省材料。

5.加强施工现场管理

5.1.合理组织施工，调动广大职工的积极性

加强预控管理，防止合同外用工现象的发生。要合理组织流水作业施工，安排好各工序的衔接，避免窝工，充分利用好人力资源。要对施工人员做好技术交底和培训工作，充分调动职工的积极性，提高劳动者的操作技能，加强劳动纪律，严格执行劳动定额，采取奖优罚劣措施，落实经济承包责任制。

5.2.做好现场材料的管理

现场材料要规整存放保管，比如：妥善存放易受潮的材料；材料卸货要一次到位，避免二次搬运；落地灰及时回收利用等等。

5.3.做好机械设备的管理，提高其利用率

从设备选择、合理组合使用和检查、维修、保养等方面加强管理。根据建设项目的特点、施工条件、工程量大小以及工期的要求，提高机械设备的利用率和工作效率。

6.加强质量管理

施工企业要正确处理质量与成本之间的辩证统一的关系，做好工程项目质量成本的管理与控制，尤其是对影响质量成本较大的关键因素更要采取有效措施加以控制。要从全面质量管理的角度，建立健全质量保证体系，落实质量保证措施，保证“PDCA”循环。各级质检人员定点、定岗、定责，把施工工序的质检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。在施工中出现的问题，要积极采取有效的技术组织措施加以纠正。例如：在施工某生产楼的8米钢筋混凝土框架梁板上，漏设了六块预埋钢板铁件，怎么办，若拆除重建，则不仅延误工期，而且会造成很大的经济损失，我们组织相关专业的技术人员和设计人员根据现场实际情况，通过充分的分析和论证后，决定采用 “植筋”技术进行解决。“植筋”技术即在钢筋混凝土框架梁板上的相应位置钻孔后，将予埋钢筋插入孔中，用“植筋”胶固定粘牢，再采用穿孔塞焊法将钢筋与钢板焊牢，即完成了予埋铁件的安装固定，既满足了设计和使用要求，又赢得了工期，节省了开支。

7.加强工期管理

　 施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。可以采取挣值法综合控制进度与成本，也可以采用工期-成本同步分析法控制进度与成本，要正确处理降低成本、提高质量和缩短工期三者的关系，对措施要计算经济效果。工期对施工成本会产生较大的影响，要根据合同工期的要求制定好施工网络进度计划，寻求最佳工期点成本。根据网络进度计划合理组织施工，并采取措施做好冬雨季的施工，跟踪检查实际进度情况，出现偏差及时采取措施纠偏。在保证要求工期的前提下，降低施工成本，确保工程质量和安全。　

8.加强安全文明施工管理

　 安全施工是项目管理的重要目标之一，建筑业是安全事故的高发行业，历年来国内外建筑业所发生的惨痛的安全和质量事故，为我们敲响了警钟。要加强建设工程安全生产监督管理，严格贯彻执行国家有关安全文明施工、环境保护的标准规范，贯彻落实安全操作规程，根据工程的具体情况，对施工中可能发生安全问题的环节进行预测，采取各种措施把安全文明施工、环境保护工作落实到实处，消除安全隐患。

9.加强风险管理

　 建立风险预测机制。根据本单位多年来积累的经验或者借鉴他人的经验预测施工中的风险，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别，按照系统化和规范化的要求去识别风险，建立项目的初始风险清单。风险贯穿于施工的全过程中，风险事件一旦发生就会伴随某中损失。识别风险是风险管理的基础，要将风险管理纳入到项目管理中，对风险进行系统的、循环的管理，根据风险严重性的大小给予不同的侧重评价、采取不同的对策并适时监控，合理地使用风险回避、风险控制、风险自留、风险转移等管理方法、技术和手段，对项目的风险进行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，将风险损失降到最低程度，以合理的成本保证项目总体目标的实现。

10. 打通“PDCA”循环，不断的提高工程管理水平

　 施工项目是一次性的,而项目的成本控制应强调动态控制的原则、遵循目标管理的原则。施工企业通过成本控制，对不同的管理目标分别进行计划、实施、检查和处理即“PDCA”循环，可以分别对项目的进度、质量、成本等进行“PDCA”循环的全过程控制，可以不断的发现在经营管理中存在的薄弱环节，以便不断的总结经验，克服缺点，使企业在市场中赢得竞争。

11.规范合同管理，提高索赔意识

掌握施工合同签订的原则、合同谈判的技巧，防范合同风险，建立一套完整的施工合同管理制度以及合同信息管理制度，对合同的履行进行跟踪、监督和控制。按照合同要求保质、保量、如期交付产品，获得工程款，是施工企业的最终目的。施工企业在合同签订前后都要逐条研究和熟悉合同条款，以便保护自己的合法权益，避免不必要的损失。

建立索赔机制。工程索赔是保护自身正当权益、补偿工程损失、提高经济效益的重要和有效手段。“中标靠低标，盈利靠索赔”是许多国内外承包商的经验总结。必须切实把索赔工作作为合同造价履约管理的最重要工作。从某种意义上说，造价管理就是索赔管理，履约过程中的中间预决算、变更、增加款项，都只能通过有效的索赔来实现。对于非自身应当承担的经济损失或非自身原因造成的经济损失，要按照规定的程序及时索赔，并掌握好索赔的计算技巧。在项目实施过程中，由于业主发包方的原因造成工程延期和费用增加的情形时常出现，其发生的情况往往表现为：没有按合同约定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、施工现场、通水、通电；发包人的设计变更和工程量增减；发生不可抗力的事件；发包人提供的材料或设备未能及时到位；发包人另行分割发包的工程造成工期延误和质量问题；未按合同约定的时间支付进度款；材料上涨、政策变化调整；发包人指令工程暂停或变更方案等因素造成工期延长和费用增加。所以，施工企业应熟练掌握有关索赔工作的程序及内容，及时做好索赔资料的收集、整理、保存工作，特别要加强施工现场签证管理工作，在规定时间内上报索赔报告并提供证据资料，确保工程结算目标的实现。

12.做好成本核算、分析、考核工作

建立项目成本核算制。明确项目核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。通过对项目成本的综合分析，更好的寻求进一步降低成本的途径，看清成本的实质，增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。成本考核是落实成本控制的关键。根据施工项目一次性的特点，要特别强调施工过程中的定期成本核算、分析和考核工作，以便能够对施工过程进行实时控制，做到及时发现问题，及时采取各种有效措施解决问题，促进成本管理工作的健康发展，更好的完成项目成本目标，最终实现项目管理目标。

总之，工程施工阶段的成本控制是一项非常复杂而又特别重要的系统工作，直接关系到施工企业的经济效益乃至生存，因此施工企业要引起高度重视，要有统一的思想、明确的目标、切实有效的措施控制施工生产所耗费的各种成本费用，及时预防、发现和纠正偏差，做到事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制。要切实加强内部管理，真正做到严格管理、科学管理、人本管理，做到产量、质量、效益同步提高，在激烈的市场竞争中独立鳌头。

作者简介：高俊英（1965），女（汉族），河南省平顶山热力集团有限公司，

工程师，注册造价师、招标师。