建立施工企业自营模式的探讨__墨水学术,论文发表,发表论文,职称(2)

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对内责任承包，对外专业分包”的项目运营机制，培养企业“嫡系包工头”。规则如下：
　　3．1项目经理人（泛指有经营能力的企业经营生产骨干或团队等，不规定要求必须具有建造师等执业资格的人员），利用各自的社会资源和工程信息联系工程任务，与企业商定效益分配方式，自行（或代理他人，或受企业委托）负责包括接洽、投标、谈判等前期经营任务并承包相关费用，承担前期经营风险。这一规则主要是在自担经营风险的前提下，企业授予项目经理人在开拓经营过程中以自主抉择的权力，明确赋予了项目经理人的原则性和灵活性。
　　3．2明确项目经理人权益的保障性和延续性。企业根据商定的经营效益分配方式及时把经营效益兑现给项目经理人；对于项目施工任务，企业应采取竞标的方式进行内部承包，可优先承包给有施工承包意愿的项目经理人，也可以择优承包给其他项目经理人。项目经理人负责组织施工，独立核算，自负盈亏。
　　3．3规定项目经理人的责任和使命。企业应明确质量、安全、工期和技术革新等方面任务，监督和指导项目经理人实施工程任务，把项目经济与生产质量、安全捆绑在一起，与企业共担生产责任。
　　4．自营模式优势。自营模式最大的优势就是实现合法、可控和确保责、权、利明晰统一，多方共赢的和谐目标，规避了征集模式合作不合法、管理不可控、责权利严重分离等行业顽疾。
　　4．1合法是最基本的保障。从法律的角度分析，自营模式管理中，施工企业通过建立和实施《施工项目责任承包制》，把项目前期经营任务和工程施工任务承包给企业员工——项目经理人去完成，这一行为是合法的。而征集模式中，“包工头”是游离于施工企业之外的人员，与企业不存在劳资关系，与施工企业签订的《联营合同（协议）》是不受法律保护的。
　　4．2可控是最有力的保障。从管理的角度分析，责任承包的自营模式是可控的，征集模式是不可控的。
　　4．2．1从人力资源管理来看，自营模式中的项目经理人本身是施工企业的一分子，具有强烈的归宿感、责任感和荣誉感，能与企业共兴衰，受企业的规章制度约束，尤其在国有建筑施工企业，还作为国家工作人员或党员受党纪国法的约束。而“包工头”在法律上与施工企业没有任何关系，不受合作企业等组织的约束，通常对所征集企业的利益和声誉不会过于考虑，尤其在面临重大利益和责任的抉择之时。
　　4．2．2从财务管理的角度来看，企业在这两种经营模式中都不需承担前期费用等经营风险。自营的项目，企业可直接监督工程项目款项的收支细目。而征集的项目，施工企业通常在扣除“管理费和税费”之后全部或分批拨付给“包工头”，很难监督“包工头”的资金使用情况。当发生重大质量安全事故时，无法向不守信用的“包工头”索赔损失，比如履约保证金（保函）、违约金以及赔偿金等大额索赔。
　　4．2．3从施工管理的角度来看，承包自营项目的项目经理人通常具有丰富的施工管理经验，有高度的责任心和进取心，能自觉地把施工任务完成好。而“包工头”则存在追求最大利益的倾向，项目经理在施工管理过程中有“被利用”的感觉，存在责任心和进取心都不足的问题，“包工头”通常还依赖企业派出的项目经理和施工管理人员进行项目工程实施。自营模式是依靠可控的制度管理项目，而征集则是依赖多变的“人性”来管理项目，管理上存在诸多不可预见因素。
　　4．3责权利明晰统一是最有利的保障。从责权利的角度来分析，征集模式的责权利是严重分离的，自营模式的责权利则是明晰统一的。征集模式中，包工头因为具有支配工程项目中的建筑工人、资金、材料和设备等人、财、物的绝对权力，通常可以获得该项目的主要经济利益，同时不需要背负任何重大的经济和安全责任；施工单位在只获得约定的“管理费”（通常占

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