浅析如何加强建筑施工企业的成本管理__墨水学术,论文发表,发表论(3)

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损失，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺少书面签字确认的意识，克服“服从业主，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等的弊端。
四、注重过程分析，控制责任成本 
中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少每季度一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为： 
（一）项目部本级管理费开支情况
按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。 
（二）材料管理情况
1、采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压；
2、出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；
3、赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。  
（三）分包工程清算情况
项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。 
五、结语
总之，项目成本管理必须转变经济观念不强粗放型管理模式在项目实施周期中，所有人员做到随时核算、明确控制目标、确定实施计划及时检查纠偏，使整个项目成本处于受控状态。

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