现代企业人力资源管理及其模式构筑__墨水学术,论文发表,发表论文(2)

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构，使人力资源与其他资源都能得到最有效的利用，从而提高企业的综合效率，实现企业的目标。
三、现代企业人力资源管理模式的确定
人力资源依其使用和开发过程划分，主要有职位设计、招聘和录用、员工使用、培训开发、劳动报酬、绩效评价六部分。
1、职位设计
职位设计（或编制定员）就是确定企业的组织机构及其符合要求的人量数量，职位设计的依据是企业的目标，工具是岗位分析和工作分析，它是人力资源管理的龙头。
传统的编制定员工作是以“事”或“物”为中心，主要考虑的是客观的高度专业化流水线的工作岗位及工作程序，缺乏对岗位与人的心理、生理需要是否相适应的研究；人力资源管理则是以“人”为中心，着眼于激发人的积极性，故在进行职位设计时打破了专业化流水线式的工作程序，从人的生理和心理需求出发，努力达到工作内容充实化，扩大化和丰富化，将职位设计成具有自主性、挑战性、责任感、成就感的工作岗位。
在进行职位设计时，还要求关注以下两个问题。一是职位设计综合化，提高管理幅度，减少管理层次。二是职位数量的多少，不只考虑本企业内部，还应与其它先进企业的职位设置及国家和地方政府的组织机构相对照，在此基础上设置本企业的部门总数，并细分到每个岗位。
职位设计还要充分考虑工艺流程的改变和新技术的应用，做到管理和技术的有机结合。
2、招聘和录用
职位设计完成后，就进入到员工招聘和录用阶段了，连接职位设计与招聘和录用的中间环节是人力资源计划，它是使企业内外人员的供给与内部的需求达到平衡的手段和方式。
员工招聘和录用要注意以下四点：
〈1〉在企业劳动力供求关系的变化始终中，都应实施员工招聘计划，以保企业有一定的人力资源储备。这是保证人力资源结构合理，观念更新及素质提高的重要手段。
〈2〉管理性岗位正职职位的招聘宜从部门之外进行，这有利于改进工作方法，使工作富有创造性，挑战性。而对副职的招聘最好在本部门内部提升，这样好处是了解熟悉本部门情况，有工作经验；还能使基层员工始终处于激活状态，为组织做出可持续性贡献。所以在企业内部必须建立起有效的内部提升制度。
〈3〉对高层次职位应以内部招聘为主，这样有利于员工职业生涯的发展，低层次职位则根据需求关系确定是内部或外部。但无论内外招聘均应坚持公开、公平、公正之原则。
〈4〉固定性，常规性的工作岗位，易采取内部招聘方式；而前沿性、探索性工作岗位则易采取外部招聘。
〈5〉临时性岗位或技术含量低，操作简单的流行性、看管性工作，可采用对外承包，使用劳务派遣方式，以节约人力资源，降低人工成本。
3、员工使用
员工使用即员工与岗位的匹配，是人力资源能否得到合理配置的关键。使用过程中应遵循的原则是：
〈1〉人事相符，优化组合。
〈2〉责、权、利相一致。
〈3〉以奖为主，以罚为辅。
〈4〉符合《劳动合同法》等法律法规的要求。
员工在企业服务的过程中管理者必须做好经常的结构调整工作。做到“人人有事干，事事有人管”。使员工总量与岗位总数相匹配，并要避免出现结构性缺员的现象，还要做好人力资源与生产资料的合理配置，把握好人力资源存量结构与增量的结合点。以增量调整，盘活存量，实现以人力资源存量结构的调整来代替企业对增量的需求。
4、培训与开发
员工培训是对人力资源开发的重要手段，它是企业管理者的一项重要职责。只有通过训练、教育、启迪等培训方式使员工提高素质，增强应对来自技术进步和其他企业的挑战的能力，形成学习型企业，才能在竞争中处于优势位置。
在培训中要做好以下几个方面工作：
〈1〉员工培训须与企业的战备目标紧密结合，按需进行，可以超前培训，但无须超需分配。培训要服从岗位生产工作的要求。
〈2〉培训形式应多种多样，内容是干啥学啥、缺

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