浅谈城市轨道交通工程设计管理__墨水学术,论文发表,发表论文,职(2)

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清楚界定每个重要环节,经过周详的考虑,为项目勘测、设计及施工建立一个合理及实际可行的进度计划。进度计划上的关键工作将由多个工作环节紧密相扣，计划的安排应结合风险管理适当留有弹性，使策划的进度能顺利进行，并能在业主或工程需要时可以容易修改和不会对工程项目的整体进度有不良的影响。
　　计划管理关键要做好以下三个方面：
　　1.加强计划控制力度，坚持计划的严肃性，建立总进度计划，阶段设计计划与单项设计进度计划、月度设计工作计划与详细出图计划三层次计划体系，通过控制点、关键点、过程检查点三级控制将计划指标层层落实，细化考核，确保设计全过程进度受控；
　　2.落实计划管理岗位责任分工，明确规定设计管理活动中各方的管理职责。设计总体总包项目经理部为加强计划管理力度，专职设置了“计划工程师”管理岗位，负责计划拟订、计划追踪落实、计划调整、计划执行情况检查全过程的管理控制工作；
　　3.加大计划执行情况检查力度，通过设计例会、设计月报、设计巡检、议定事项检查表动态检查计划落实情况，掌握设计进度状态，加大对单项设计单位计划延误的惩罚力度，及时采取有效措施保证工程式进度目标的坚决执行。
　　（一）计划制定
　　1.根据业主发出的“工程总策划”，计划管理组负责编制全线“轨道交通工程总体总包设计进度计划”（综合、年度、月度计划），经设计总体/副总体审核，院长/主管副院长审批，然后将全线“轨道交通工程总体总包设计进度计划”上报业主审批。
　　2.将业主批复的全线“轨道交通工程总体总包设计进度计划”以工作联系单的形式下发各设计单位，并抄送业主、咨询单位备案。
　　3.各设计单位项目经理（负责人）根据“轨道交通工程总体总包设计进度计划”编制“轨道交通工程总体总包项目设计计划”（列出项目的控制点），经设计单位审批后，提交给计划管理组审查汇总。
　　（二）进度控制
　　1.计划管理组根据“轨道交通工程总体总包项目设计计划”对各设计单位的项目计划执行情况督办检查和记录，并填写“轨道交通工程总体总包项目检查情况表”或者“轨道交通工程总体总包项目计划执行情况表”，向相关部门通报。
　　2.计划管理组组织设计巡检，填写“轨道交通工程总体总包设计巡检情况表”或“巡检纪要”并向相关部门通报。
　　3.当发现设计进度严重偏离“轨道交通工程总体总包项目设计计划”时，应上报总体总包部并通过例会、协调会要求设计单位采取措施加快设计进度，仍不能解决时，设计单位应调整“轨道交通工程总体总包项目设计计划”。
　　（三）关键点控制
　　1.各设计单位制定的“轨道交通工程总体总包项目设计计划”应确定关键点，并对关键点采用动态控制，按时向计划管理组提交“轨道交通工程总体总包设计进度月报”，使设计计划处于可控状态，计划管理组编制“轨道交通工程总体总包管理月报”，发至业主、咨询单位，以便业主、咨询能及时了解工程进展情况，使工程能够顺利推进。
　　2.计划管理组应对“轨道交通工程总体总包设计进度月报”进行定期统计，对进度计划执行情况进行分析和评估，定期报总体/副总体和业主。
　　（四）计划的调整
　　1.根据“轨道交通工程总体总包项目检查情况表”、“轨道交通工程总体总包设计巡检情况表”和各设计单位调整后的“轨道交通工程总体总包项目设计计划”，对原“轨道交通工程总体总包设计进度计划”进行如下的调整；
　　2.当影响到业主工期控制点时，应报业主审批；
　　3.当影响到总体计划推进的，经总体审查后报业主确认；
　　对于非控制点工期的计划调整，设计单位自行调整，报计划管理组经总体确认。
　　（五）设计例会
　　勘察设计总包单位将每周或每两周召集各分包工点单位举行“总体工作例会”，

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