资源、能力与竞争能力__墨水学术,论文发表,发表论文,职称论文,名(3)

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    第四个条件，规模威慑性。规模是一种威慑力量。当一个企业通过远远超过竞争对手的规模进行资源投资的时候，可以对竞争对手形成竞争优势。这种情况不是竞争对手不能模仿，而是竞争对手不敢模仿。

    3．持久性

    这种资源或能力会很快贬值吗?有的企业可能拥有一时的优势，例如成本优势，但是这种优势可能会随着时间的推移、产品的成熟和竞争倡议的趋同而丧失。例如，万燕公司是我国第一家引进国外散件组装VCD的企业，开始的头两年销售十分火爆。但是不久它的优势就消失殆尽，因为它的优势仅仅是抢占了先机，而这一点优势很容易被后来者赶超。

10年来，随着市场经济的建立，在国内企业竞争逐渐加剧的过程中，企业管理咨询也随之红火起来。这个过程已经经历了两个阶段：点子阶段和策划阶段。所谓“点子”，就是针对企业销售的问题，用火花式的一个点子来激发销售。在企业经营管理低层次的昨天，这些点子还真能解决企业销售不畅的一些问题。一时间“点遍中国”的“点子大王”雨后春笋般地冒了出来。但是很快，被点子“激活”的企业又再度陷入困境。原因是这些点子给企业所带来的竞争优势没有持久性。其后的“包装”、“策划”虽比点子更加综合、更加深入地为企业带来了竞争优势，但是由于“重外”(重点解决企业的外部形象)而“轻内”(对企业内功锤炼不足)，也很快使企业的竞争优势化为乌有，有的还为此背上了沉重的包袱。这说明：企业依靠点子和策划不能形成竞争优势，咨询公司靠出卖点子和策划也不能形成竞争优势。企业需要精细化的管理，锤炼内功，咨询公司需要精细化的咨询运作，才能使双方都形成竞争优势。

4．获利性

这种资源或能力能够使企业获益吗?有些资源或能力对企业来说并不能获益或者获益很少，他们不能形成企业的竞争优势。例如，国内足球俱乐部的投资者很少能够获得与想象的投资回报相一致的回报，倒是球员(资源)的回报丰厚，年收入高达百万元。有的企业拥有非常能干的员工(资源)，员工的工资很高而企业严重亏损。有的老板无可奈何地说“真不知道是我给他们打工还是他们给我打工?

  5．替代性

这种资源或能力是可以用其他资源和能力替代的吗?如果企业的资源或能力能够被竞争者用其他的资源或能力所替代的话，那么这些资源也不是竞争能力。 长期以来，我们有很多的经济学家认为，中国应当按照比较优势的国际分工理论来设计我国的产业政策，例如，我国在劳动力成本上有优势，应当大力发展劳动密集型行业。但是，劳动力成本比较优势理论对一些情况是适用的，而对另一些情况就不适用。因为在一些可以实现高度自动化的行业，高劳动力成本的国家的企业可以通过设备的智能化、自动化来替代劳动力。在这种情况下，低廉劳动力资源就不再是竞争能力。

6．优越性

    这些资源或能力是最好的吗?这个检验回到了一个基本的真理：在竞争中，绩效总是相对的。很多企业在进行长处与短处的评价过程中，轻易地就将企业的长处贴上竞争能力的标签。在分析中，企业承认较之竞争对手有短处，但是在同时又宣称企业至少有七个核心竞争能力。真是自欺欺人!只有企业的竞争能力显示其竞争优势，也就是这些竞争能力超越竞争者所拥有的能力的时候，才是有价值的。

四、竞争优势

    竞争优势，或是确切地说持久竞争优势，产生于企业的顾客价值创造倡议，即用什么方法创造顾客价值。当现有的和潜在的竞争者没有实施与企业同样的顾客价值创造倡议的时候，或是竞争者无法模仿企业的顾客价值倡议的好处的时候，我们就说企业具有持久的竞争优势。

竞争优势是用企业满足顾客需要的程度来衡量的。企业能够很好地满足顾客的需要，为顾客创造比竞争者更多的价值，企业就有竞争优势。竞争能力是用企业是否具有竞争优势来衡量的。企业具有竞争优势，一定是因为某种原因，或是拥有独占的稀缺资源(例如，拥有世界范围内绝无仅有的稀有金属矿山)，或是因为企业具有独到的整合资源的能力。这样的资源或能力就是竞争能力。当资源或能力满足上面的六条标准时，企业才能形成竞争优势，这些资源或能力才能称为竞争能力。判断竞争优势的源头至关重要，只有溯本求源，才能找到开发和提高竞争的管理要素。实际上，关于关于资源、能力、竞争能力和竞争优势的概念的意义不在于构造一套概念体系，重要的是他们可以为管理者提供一个思考、挖掘企业竞争优势的工具。

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