人力资源类论文：浅谈企业并购的人力资源整合__墨水学术,论文发(2)

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景下，我国的企业并购规模将不断扩大，因此，研究企业并购中的人力资源整合对我国企业的并购活动有着十分重要和现实的意义。
　　二、企业并购人力资源整合的主要内容
　　（一）保留关键人员，重建高管队伍
　　能否留住关键人员，在相当大程度上决定购并与整合的成败。因为关键人员的离开会使公司失去宝贵的、甚至是难以替代的“软资产”，同时会影响被并购企业员工的情绪以及并购公司的声誉，增强整合难度。在近年全球发生的诸多并购事件中，关键经理人员离职比例一直居高不下，公认的更换比率是1年内26%、5年内60%。这个数字在中国可能会更高。因为中国企业多以强弱并购为主，业绩较好的企业通常会对业绩较差的企业经营者进行更换，加上中国企业的委托代理成本较高，并购方往往出于信任而派出自己的员工出任被并方的高级管理人员。而成功并购的经验是人才并购与财务并购并重，并购后千方百计留住被并方关键人才，保持员工队伍稳定。
　　同时，要迅速建立高管团队并加强沟通。通常情况下，被并方原部分高管人员和主并方派出的人员会组成新的高管团队。而由于在文化取向、性格特征、沟通技巧等方面的差异必然会导致一定时间的磨合期，相互之间完全融合将非常困难。有时，购并双方高管人员之间的磨擦会演变成企业内尖锐的政治斗争，彼此会为此消耗大量的时间和精力，斗争的结果可能会造成部分高管人员离开并购后的企业，导致资源流失。
　　留住关键人才的策略包括：
　　1、尽早表明公司的留用态度。应当尽早安排那些对公司前途有重要作用的关键人，向他们个别地交底，说明他们对企业具有重要的作用，因此会被继续聘用。对那些曾经反对并购的高级人才，及因失去高位而有不满情绪的管理人，要多做传说工作，表明公司信任他们并愿意留用他们继续发挥作用。
　　2、任命专人负责人才保留工作。可以设置像董事长特别助理这样的专职人员，专门负责人才保留的工作，加强各方面的协调。
　　3、向被并购公司提供重要的职位。向被并购公司的优秀人才提供重要的工作，而不是可有可无的工作。这样可满足优秀人才的自尊心，增加他们对收购公司的信任度。
　　4、提供学习或培训机会。因新公司可能有新的发展方向，对员工的素质有新的要求，所以，通过提供学习和培训机会，可以使员工很快进入新的角色，消除不能适应新工作的焦虑和压力感，从而能为公司发挥作用。
　　（二）人员精简和安置
　　虽然并购并不必然带来裁员，但对于大多数并购来讲，裁员往往是不能回避的。特别是当横向并购时（经营业务相近的公司并购），公司往往会出于减少业务上的重复和削减成本等考虑而解聘部分员工。具体来说，通过精简达到降低成本的目的。并购所追求的倡议目的之一就是规模经济效益，降低企业成本。当经营业务相近的两个公司发生并购后，会产生经营业务的重复，可以通过部门合并、职能合一等调整，从而精简掉业务重叠人员和富余人员，达到降低人工成本的目的。
　　2003年惠普和康柏计算机公司的合并就是体现这方面倡议意图。起初惠普公司收购康柏公司曾遭到很大的阻力，惠普公司前CEO菲奥瑞娜之所以力排众议，推动合并成功，是因为她坚信，只有不断降低成本和扩大规模才有出路，而能实现两者的就是合并。
　　裁员的范围和程度对被并企业原有员工的情绪、向心力有直接影响，处理不好会极大影响员工队伍稳定。因此，如何在保持员工队伍基本稳定的前提下，合理、有序地实施裁员是技术性、技巧性都非常强的一项工作。?
　　如果被并购方是人数较多的企业特别是国有企业，还需特别注重富余员工的安置问题。富余人员安置是国有企业并购重组中带有极强政治性和社会性的重大经济问题，要求政府或企业必须投入足够资金以支付重组成本，保证广大职工的切身利益和社会稳定

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