人力资源类论文：浅谈企业并购的人力资源整合__墨水学术,论文发(3)

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。国内一些民营企业在参与国有资产重组过程中，由于不能妥善安排原有企业职工，致使矛盾激化，出现如职工集体上访、聚众闹事、围攻驱逐主并方高管人员等恶性事件，导致并购失败。
　　因此，要妥善安置被裁减人员，对决定要裁减的人员，公司应当给予妥善安排，这样能给予员工一定的物质和精神补偿，使员工能以一种平和的心态离开公司。同时，裁减工作做得好，也使留职员工感到欣慰，他们会认识到自己任职的公司是真正关心员工利益的，从而建立起对公司的信任感，以更大的工作热情投入到工作中去。公司可以协助解决再就业问题，提供遣散费。
　　（三）报酬体系的整合
　　并购为员工提供了发展机会，但是也带来了风险。雇员非常关注并购的报酬问题：自己的工资是否有变化？还能不能得到今年的奖金和分红？福利待遇会有什么影响？
　　并购后采取什么工资报酬体系，对新公司来说是一个十分敏感的焦点问题。报酬整合的目的是要建立起一套充满激励机制的报酬体系，使优秀人才愿意留在公司并发挥最大的作用。
　　1、报酬体系整合的基本原则。(1)在所有的层次鼓励真正的所有权分享。许多公司应用以股票为基础的工资报酬方案，取得了很大的成功。(2)确保新工资报酬方案能使员工在感情上接受。并购引起许多消极情绪：失落、焦虑、妒忌。工资报酬整合应达到使员工自信、安全、公平的目的。要做到这一点，最好的方法是，努力实现正面可比性，即从正面进行对比，新合并公司每一位雇员的工资报酬水平可能与以前不相同，但是应保持大体相当或略高一些，这种方法使得员工能关注积极的调整，而不是只看到消极的调整。(3)将工资报酬与绩效挂钩，避免在任何情况下都保持薪金的增加。(4)确保工资报酬在当地市场具有竞争力。(5)工资报酬只能吸引、保留、激励雇员。通过语言进行沟通，安排有意义的工作，培育价值观，提供晋升的机会也必须与以采用。如果没有这些方法，无论多少数额的加薪、奖金、激励工资、福利都不能达到预期的效果，最好和最优秀的人才都将会到其他地方去施展才能。
　　2、合并报酬体系。在并购双方共同成立新公司或被并购公司完全被合并到并购方的情况下，一般要对原并购各方的报酬体系进行合并，制定出新的报酬体系。作为新合并的公司，必须协调个人和群体、过去和未来的关系。雇员自然希望工资报酬与过去相当或者更高些，但是工资报酬制定人员应该有远见，制定有利于长期发展的工资报酬体系。
　　合并双方报酬体系，可采用从高层管理的角度构造工资报酬基本组成要素表（其中包括工资底薪、奖金工资、激励工资、福利工资），并且与每一个兼并公司的过去情况和合并公司未来发展的需求相对比，通过权衡这些要素，规划者可以提出一个顾及双方的有效合并方案。并在实施过程中，不断地调整工资报酬方案来适应实际情况的改变。
　　（四）建立激励机制
　　企业设立激励措施，要因时而异。企业并购，员工处于最不稳定时期，他们担心：自己的工作是否稳定？将来收入怎么样，是否有足够的吸引力促使自己继续保留在公司？自己将来是否会得到晋升？自己在新企业里的工作是否舒服、是否会受到尊敬等等。
　　并购方或新合并公司的领导层，应充分考虑并购后员工的上述心态和行为动机，在激励理论的基础上，建立起有效的激励机制。比如：
　　1、股票期权制。股票期权指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。这种激励方式一般用在高层管理人员的身上。股票期权的激励作用来源于以下假定：企业的股票价格在一定程度上受企业活力能力和利润增长的影响，而公司的高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。
　　2、以绩效为基础的奖金激励。许多企业为了更好地激励优秀的员工，通常是通过奖金将收入的档次拉开，而以绩效考核为基础的奖

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