热点职称论文：浅析房地产多项目开发的成本管控__墨水学术,论文(2)

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文件；责任成本体系就是通过评审修正后将目标成本逐项分解到各职能部门。当然，在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门，通常建造成本按投资建设先后顺序划分责任部门，建造成本以外内容按成本科目划分责任范围，以方便目标成本与责任成本体系的结合；动态成本控制体系是指要求各部门建立动态成本台账来及时反映各部门发生的成本，并确保所有的变更能够得到及时的管理，对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。上述三个体系构成成本管控的基本框架，在此基础上，需要做好管理性的配合工作如公司组织架构的选型，流程的惯通，授权的制定，激励机制的健全、规范化和标准化的提倡和惯彻、成本数据库的建立和维护、信息化的启用等等，只有做好以上各项工作内容，全过程的全面的成本管控才能做好。
做好成本减压工作：
1、砍掉不必要的成本：包括为面子工程而付出的成本如：公司购买汽车配给员工（合适的方式应是鼓励员工自行购车，公司给予其适当补贴）； 隆重的项目开工仪式（依靠精准营销）；取消户外高炮、整版广告；取消不能给企业带来收益的项目或部门支出成本,如：部门及职位设置重复、闲置等；取消因制度缺失而产生的成本，这些看似提升企业形象的面子工程是以付出高昂的成本为代价的，因而必须砍掉。
2、减少不必要的外包：很多企业设立了设计部、策划部，却令该部门员工仅作为联络员去和规划、设计、策划机构进行合作，这显然是一种资源浪费，因为该部门的职能就应该是做规划、设计、策划。还有很多开发商都将营销外包给房产经纪公司，这也在很大程度上增加了企业成本，很多经纪公司做一个案子就可赚千万甚至上亿元的利润。房产开发企业应根据公司土地储备、项目进展等情况组建销售团队，这样的团队具有凝聚力强、可持续培养、客户资源可控等优势。
因此，除了建筑、材料供应、宣传资料制作等外包，其他诸如规划、设计、策划、营销都可自己操作。 
二、成本管控实操过程核心问题的解析：
1、前期的核心准备工作：启用全面的精细化的成本管控之前，企业必需做好必备的基础性工作，主要包括供方库的建立和维护、成本数据库的建立和维护、已完项目的后评估报告等，启用信息化管理之前尚应做好成本科目的设置与统一，即财务成本科目与预算成本科目的评审和对接，它是成本核算口径统一的前提。
2、目标成本控制的核心工作：实现成本控制的核心阶段工作即事前控制，包括可行性研究（投资估算）、限额设计（概念、方案、施工图等阶段设计的概预算）、工程招投标阶段的清单编制、及合同的谈判和签定。每个阶段就是一个经过修正的不同深度的目标成本，直到经过评审后转化为责任成本即进入动态成本管控阶段为止。
首先优化设计是目标成本控制的核心，是控制工程造价的首要前提和基础。从通常项目的开发经验来看，项目开发设计费用一般只占建设全部费用的1%～3%，但影响到工程造价却达到 75%以上。同时，设计的质量和功能是否满足使用要求，不仅关系到建设项目投资多少，而且影响到建成后的使用效益和建设产品的市场销售；工程设计又是项目开发的基础，一旦设计确定了也就确定了大部分的工程造价，工程预算、结算只是对工程的计量，不能从根本上改变工程造价。因此要有效控制工程成本，首要就是抓好工程设计这个阶段的设计质量管理，通常手法引进设计竟标；启用限额设计，对项目设计方案进行多方案设计比较和优化，克服设计方（设计师）的不足或缺陷；对图纸进行封闭式会审；开发过程中尽可能避免不必要的修改，加强图纸修改的监控和管理等等。
       其次，合理采用工程招投标以有效控制工程造价，工程的招投标制度能够通过引

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