高管离职的危机管理制度之思考-职称论文__墨水学术,论文发表,发(3)

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那里去获得更大的职业增长空间，如果（也只有）企业能够在不断的发展中给予高管更有挑战性的工作、更多的职责与机会及合理的自主权，高管肯定会更加富有激情和忠诚于企业。所以，企业必须应有远大的愿景、清晰的倡议与明确的行动，让企业保持永续地成长发展，并通过有效的职业生涯设计，将个人职业生涯与企业长远规划结合起来，使公司的发展与个人的发展有效契合，实现企业与个人发展的“共赢”。
　　4．完善激励机制和绩效评估体系。高管人员是市场上的“稀缺”资源，因此有必要设计以市场化为基础的激励机制，如很多企业会通过薪酬调查调整高管的薪酬结构与水平，以不断维持竞争性的薪酬水平。此外现代企业倾向以公平透明的业绩考核为基础的薪酬体系，将薪酬与业绩挂钩，并注重长期激励体系设计，包括年薪制、股票期权等“金手铐”是公司常用的留住高管的有效激励方式。
　　5．建立良好的企业文化氛围，改善管理沟通。企业文化归根结底实际就是一种组织气氛，员工要在这种氛围中有好的感受才会在这里呆下去，而总裁的素质、理念和行为直接影响组织文化，进而影响企业凝聚力、潜力的发挥，所以加强管理沟通与人际沟通，创造条件帮助高管提升领导力并拓展职业发展空间，真正做到“以人为本”，形成和谐的组织氛围，增强他们对组织的归属感，是企业最高领导层的最重要任务之一。
　　6．通过劳动合同规避用人风险。为了降低高管离职的潜在风险，企业可以在与高管的劳动合同上规定一些限制性条款，比如竞业禁止条款，规定离职后若干年内不能加入竞争对手或与企业直接竞争；培训费用补偿条款，如果企业对这些高管进行了培训投资而他们服务期内离职可以让他们进行赔偿；商业保密条款，在职期间和离职后若干年内不得泄露公司机密等。完备的劳动合同能充分保证双方的正当权益。虽然存在商业秘密难以界定等诸多问题，但专家们一致认为，类似的合同不能回避。合同可以给核心员工造成心理威慑，提高跳槽成本，筑起
　　一道看不见的“防火墙”。
　　另外企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。
　　1．改善组织管理：企业必须重新审视整个危机过程，反思自身管理，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断，尤其是内部沟通渠道方面，调查表明，沟通不畅常常是高管离职的导火索，高群耀和李开复在谈到离开微软的真正原因时都提到沟通层级过多以致自己的意见不能准确及时地达到最高层。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公
　　司充满信心。另外，要对危机处理的过程及得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业对高管离职等人才流失危机的管理机制更加完善。
　　2．离职高管管理：高管离职之后，企业还必需进行跟踪管理。通过进一步的跟踪访问可以了解离职高管在离职谈话中可能出于某种顾虑未说出的真正离职原因，以完善企业管理制度。而且一旦时机或条件成熟，这些离职高管很有可能重新回到公司的麾下，并做出重大贡献，如Autodesk公司的高群耀先生在跳槽到微软三年后去而复返并使公司大中华区业绩增长连续两年超过50%。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。因此有必要将这些离职人员作为潜在的储备人才纳入公司的人力资源信息数据库。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它将离职的员

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